bilstein group: “Nuestro objetivo es rozar la excelencia continuamente”

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Nos entrevistamos con Juan Lanaja, Jorge Rodríguez y Daniel Tomeo .
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En bilstein group están en un momento dulce, recogiendo los frutos de años de trabajo y de determinación en la toma de decisiones arriesgadas, en unos momentos en los que se ‘hundió el mundo’: no paran de recibir premios, en las reuniones internacionales de los ITG, en su comunidad autónoma…y el mayor premio: un crecimiento en dos dígitos, sostenido, que es la traducción de la confianza generada entre sus clientes. Un éxito que les está llevando actualmente a meditar, junto con la central, cómo acometen un nuevo plan estratégico para optimizar desde Zaragoza.

Quisimos que nos analizaran (tal como hacen con todo) cómo ven esta época, cuáles son las claves de la buena marcha de la compañía y qué perspectivas tienen ante sí, y para ello nos fuimos a la sede de la filial de esta multinacional de origen alemán cuya central está expansión (nos hablaban de la reciente ampliación de sus instalaciones cerca de Ennepetal, para mejorar el servicio).

Allí, conversamos con su vehemente director general, Juan Lanaja (casi a punto para afrontar un nuevo IronMan, algo que, al margen de la satisfacción personal -porque ya tiene un título de esta prueba deportiva de triathlon extremo-, le ha sido útil en momentos complejos en lo laboral), con su siempre sonriente y dinámico director comercial, Jorge Rodríguez, y con Daniel Tomeo, su director de márketing, pendiente de todo y aportando con rapidez detalles a la conversación.

Inconformistas

Lo primero que nos cuentan es el ejercicio de especialización en todos los ámbitos que, en estos dos años tan extraños, ha ido realizando la compañía en parte gracias a su particular ADN. Explica Juan “empezamos por la parte laboral, tomando decisiones drásticas en una situación de crisis (por circunstancias ajenas a nosotros y para la que no estábamos preparados nadie). Primamos la calidad de servicio, y estamos muy orgullosos de ello: tomamos decisiones agresivas, cuando el sector se paró (estableciendo medidas de protección anticrisis, comprensibles e incluso de sentido común, muchas veces impuestas por las centrales), e invertimos en stock para proporcionar respuestas a la cadena de suministro.” En su caso, al ser una de las filiales con mejor desempeño, no hubo problema con esta medida puesta “En este tiempo, ha habido filiales con resultados dispares pero, desde el inicio de la operativa en España en 2005, nos hemos caracterizado por ser muy ‘cañeros’ en nuestras decisiones; no sólo a título personal; si hablas con Jorge en ventas o con Daniel en márketing (o con los equipos de ambos) todos estamos perfectamente en sintonía con esta manera de hacer. En la filial somos inconformistas y vamos todos en el mismo vagón, no a ritmos diferentes, aspirando a lo máximo. No es un discurso, es una práctica. Va en nuestro perfil. No hay tensión, hay mucha comunicación, remamos todos en la misma dirección y sin imposiciones, es una cuestión de actitud compartida, de vivencia. Un poco como nuestro slogan a nivel internacional: ‘Fuertes individualmente, imbatibles como equipo’.

Analisis internos

Este modo de operar de la filial ha sido observada y tenida en cuenta desde la central en Alemania: “somos unos analistas obsesivos del dato para actuar: la monitorización (fiscalización si se quiere) no es negativa, beneficia a la empresa: cuando eres transparente y ambicioso, todos los datos ayudan a mejorar; ya desde 2008, cuando sólo teníamos una marca, febi, se invirtió en el ‘business intelligence’, con un programa de gestión adherido al RP, que parametrizaba la información realizando un análisis exhaustivo del negocio. No sólo analizamos ventas globales, sino auto y truck, los distintos grupos de compra, sales managers, etc., para saber lo que está bien pero, sobre todo, lo que está yendo mal para tomar nota y corregirlo. A posteriori, ese análisis lo trasladamos a otros departamentos: compras, finanzas…y el último que estamos analizando es recursos humanos, que tiene un peso brutal en la empresa, vinculado a sostenibilidad, bienestar, etc.” No sólo se emplean los datos para lograr la rentabilidad del negocio (el primer objetivo) sino para que la calidad de los puestos y de los trabajadores tienda siempre a la excelencia. Y esta manera de trabajar liderada desde España, ha sido adoptada en Alemania y el ‘bilstein world’ donde ahora ya están trabajando con ‘Qlik Sense’: “en su momento recibimos las visitas del CEO y el director financiero del Grupo para ver cómo se trabajaba en algo que la matriz no tenía”, nos relata Juan, con naturalidad porque, pese a ser un orgullo, han normalizado ese ejemplo. “Ha sido posible por dos cuestiones: nuestro inconformismo y una actitud de la matriz de no imponer.”

«En la filial somos inconformistas y vamos todos en el mismo vagón, no a ritmos diferentes, aspirando a lo máximo. No es un discurso, es una práctica. Va en nuestro perfil». Juan Lanaja

Complejidad traducida a solución

Juan nos explica que ese análisis ha venido muy bien en la andadura de una empresa con una cierta complejidad en cuanto a la oferta “Ya en 1974 Rolf Bilstein leyó que el crecimiento pasaba por vender no sólo lo que fabricaba ‘in house’ (lo que fue transgresor), sino también disponer de un buen producto además del de producción propia; ello supuso una evolución brutal del negocio que hoy está a la orden del día en la oferta de otros muchos fabricantes: dar soluciones globales.” Nos explica que la diversificación es necesaria para todos los actores porque pocos pueden vivir de ser monoproducto, pero que han ido evolucionando su oferta para no presentarse en casa del cliente con una oferta excesivamente abrumadora: “Empezamos a analizar por dónde podía venir la oportunidad en función de la necesidad del cliente y de la demanda del mercado (y lo seguimos haciendo). Tenemos más de 43.000 referencias en stock, no hay ningún fabricante que tenga tanto catálogo, y además cada año incorporamos del orden de 3000-4000 nuevas referencias pero hemos convertido esta complejidad en una solución para el mercado. Y fruto de este análisis exhaustivo y del trabajo con los clientes, estos dos últimos años vamos a llamarlos ‘interesantes’, con una guerra que ha venido a complicarlo todo y que ha afectado al grupo de forma directa (una filial en Ucrania con siete trabajadores, más de 20 en Rusia, y unos 13 en Bielorusia, que facturaban 80 millones de euros), nosotros estamos en el mejor momento. Así de claro.”

Imprescindibles

Ese trabajo en producto, una altísima calidad de servicio y una búsqueda constante de innovación está siendo reconocido a nivel internacional, con premios en las reuniones de los ITG. Y Juan es tajante: “Somos imprescindibles en la distribución mundial. Estamos en todos los grupos internacionales, y aunque hemos trabajado siempre de la misma manera, es ahora que está habiendo problemas, cuando nos reconocen esas soluciones porque es cuando destaca que somos un proveedor no sólo en vertical sino, sobre todo, en horizontal. Tener la mejor oferta, para nosotros es un ‘must’.”

«Con la situación que tenemos de cambio, incertidumbre, aumento de costes energéticos y de transporte, inflación, etc. para ganar lo mismo que antes tenemos que incrementar la eficiencia.» Jorge Rodríguez

Esta fortaleza en horizontal y ese esfuerzo realizado en calidad de servicio, ha supuesto la gran oportunidad de la compañía para destacar, con unos ratios de servicio mejores que nunca: el 93% con ese extenso catálogo. “Está muy bien recibir tantos premios de los proveedores internacionales, pero que reconozcan esa labor en el año 2021, donde tantos no lo han logrado, satisface más”, añade Jorge con orgullo. “Estos premios terminan de convencer a algunos que en su día no nos dieron la oportunidad que hoy sí nos dan” termina Juan.

Para conseguirlo, desde la central siguieron comprando cuando todo el mundo se detuvo por prudencia y, aunque sufrieron algunos problemas de logística (contenedores retenidos, retrasos) se tomaron decisiones rápidas de buscar alternativas (deslocalización de materias primas, etc.) “la maquinaria de bilstein group trabaja para tener siempre más producto del que vendemos.

Y han redefinido inversiones para mostrarlo físicamente: “algo que ahora hacemos más a menudo es recibir visitas en planta. Enseñamos en directo nuestro potencial en soluciones: recepción, colocación, preparación y expedición de pedidos con una alta velocidad desde un mismo centro logístico y plataforma online, en un momento en el que hay problemas de suministro, con lo que por producto y servicio estamos desbancando a otros proveedores.”

Su trabajo en cuanto a la oferta está en constante mejora, disponen de producto orientado a los cambios tecnológicos que experimenta el sector y, aunque algunas líneas han sufrido descensos, en otras han crecido. Disponen, además, de herramientas ágiles que facilitan la labor de elección del recambio: desde 2010 disponen de un buscador de piezas (casi el 90% de los pedidos son online).

Aterrizando datos

Nos cuentan que todos los resultados son homogéneos, “el crecimiento es estable y homogéneo en las dos divisiones (Auto y Truck) en todas las marcas (febi, Swag y Blue Print) porque el trabajo en interno para que todo esté disponible es continuo”, dice Jorge.

Superado el primer semestre, les pedimos que nos señalen sus resultados y nos hagan una previsión. Juan cuenta “Hemos duplicado el ‘budget’ de ventas, que era ambicioso: Hemos crecido en dos dígitos. Aunque esté el factor de subida de precio, no hemos hecho una subida lineal y hemos trabajado mucho para repercutir las familias con sus incrementos unitarios para que en el conjunto no suponga un incremento que desposicione el producto ni desvirtúe el tipo de crecimiento; estamos muy satisfechos.”

«No sólo analizamos ventas globales, sino auto y truck, los distintos grupos de compra, sales managers, etc., para saber lo que está bien pero, sobre todo, lo que está yendo mal para tomar nota y corregirlo». Juan Lanaja

Para el segundo semestre, en el que las previsiones genéricas del mercado son algo inquietantes en función de las noticias, nos dice “estamos preparados y con el inmovilizado adecuado para lograr un resultado de ventas mucho mayor de lo esperado, que eran 25 millones de Euros. Medimos nuestra capacidad logística para ni redimensionar, ni romper stock. Tenemos unos objetivos muy ambiciosos, pero factibles (de alinearse todos los factores: nuestro trabajo y un poco de suerte, aunque hay que buscarla): duplicar las ventas hasta 2027, llegando a 50 millones de Euros. Para ello trabajamos con nuestros clientes y su departamento de compras y de ventas. Con ellos, por una parte les reducimos costes y por otra les ofrecemos los productos que constatamos que les piden los talleres. Al final vendemos confianza que nos dan 17 años de perseverancia, de una línea de trabajo sin bandazos y unos valores añadidos en datos que no da nuestra competencia para ayudarles a vender y ser más rentables.”

El análisis como valor añadido

Su apoyo al cliente pasa por proporcionarles, además de su amplísima oferta, las ventajas de sus exhaustivos análisis a medida de cada cliente: “nosotros ya no nos dedicamos sólo a vender nuestro porfolio de producto sino a evitarles costes innecesarios a nuestros distribuidores; estamos haciendo ricas a las empresas de transporte y paquetería, porque se siguen abriendo puntos de venta para acelerar la entrega de los pedidos al taller, y hay cada vez más urgencias que son devueltas (muchas de ellas sin cobrar) lo que, en el medio y largo plazo, es insostenible: lo que hay que hacer es analizar el coste de esas compras. Además, el crecimiento por aumento de la cifra de las ventas esconde el aumento de tarifas y no equilibra el aumento de costes, y menos si el posicionamiento en precios están marcados en función del incremento de los proveedores. Es la muerte financiera.”

Su trabajo con los clientes es un valore añadido intangible que pone negro sobre blanco los datos concretos de los costes de la logística en el movimiento de piezas (rotaciones de stocks, obsolescencia, compras centralizadas, logística inversa organizada) que se realiza en cada uno de los negocios y, llevándolos a la luz, lo que puede emplearse no sólo en su relación con bilstein group, sino extrapolándolo a otros proveedores, se puede revisar la operativa para tomar decisiones caso de necesitar establecer medidas correctoras, y luego ponerlas en práctica para ahorrar dinero.

«Tenemos más de 43.000 referencias en stock, no hay ningún fabricante que tenga tanto catálogo y, además, cada año incorporamos del orden de 3000-4000 nuevas referencias, pero hemos convertido esta complejidad en una solución para el mercado». Juan Lanaja

Mucho. Y funciona: “monitorizamos lo tratado en las reuniones y seguimos las acciones que se derivan, porque nos afectan también a nosotros; y estamos comprobando que hay una excelente acción-reacción y eso es porque la información es tan sensible y los datos son tan claros (sabemos si las piezas que nos piden y luego nos devuelven, pagando portes, las vuelven a pedir pasado un tiempo, por ejemplo, lo que supone una fortuna anualmente, como tantos otros ítems que les mostramos) que, tras el estupor, se suele llamar al equipo para que todos puedan conocer el problema y poder abordar las correcciones. Cierto que todos suelen trabajar en los KPI, pero no profundizan como lo hacemos nosotros.

Eficiencias y asesorías

Jorge señala que, aunque este sector es eficaz (que es conseguir un objetivo), esto ya no es suficiente, porque le falta ser eficiente (o sea conseguir el objetivo invirtiendo los mínimos recursos) “con la situación que tenemos de cambio, incertidumbre, aumento de costes energéticos y de transporte, inflación, etc. para ganar lo mismo que antes tenemos que incrementar la eficiencia. Y es lo que les mostramos al detalle en reuniones multidepartamentales y por ello maratonianas; sabemos, por ejemplo, si las piezas que nos piden y luego nos devuelven, pagando esos portes, las vuelven a pedir pasado un tiempo y vuelven a pagar el porte, desde dónde se ha pedido y quién porque el nivel del dato es al detalle) lo que supone una fortuna anualmente, (como tantos otros ítems que les mostramos y traducido a Euros). Luego, los gerentes van priorizando acciones para poner soluciones. Y en la siguiente reunión mostramos los resultados en ahorro económico de esas correcciones.”

«Estos dos últimos años de tanta incertidumbre, con una guerra que ha afectado al grupo de forma directa nuestros resultados son los mejores. Es más: somos imprescindibles en la distribución internacional». Juan Lanaja

Este trabajo (lo realizan desde septiembre de 2021) ha adquirido una importancia capital, y es lo primero que ponen sobre la mesa, dejando en un segundo plano (aunque no se obvia) la presentación de todo el programa de producto y las novedades que van incorporando. “Es que el que compren más se deriva de esa labor de asesoría que hacemos y que, y lo siento en el alma por el que le toque, por una mera cuestión de costes al final puede derivar en eliminación de proveedores innecesarios. Nosotros desde hace 17 años, hemos velado por el buen funcionamiento de nuestros proveedores con los que tenemos acuerdos nacional e internacionalmente, ganándonos su confianza por resultados y logrando que sigan creciendo con nuestro producto de calidad, y nuestro servicio. Ahora, además, ayudándoles en el control de costes. Trabajamos en la cadena de suministro y en la rentabilidad de la cuenta de resultados, incluso en empresas que se presentan como grandes logistas (en este tipo de clientes, los márgenes de mejora son menores, pero les damos algún dato que les sorprende)”, nos cuenta Juan.

Distribución selectiva

Todo este trabajo lo pueden realizar porque desde siempre han practicado una distribución selectiva “Lo hemos aplicado desde el minuto uno: Ciertamente, tenemos acuerdos nacionales e internacionales y hemos de cumplirlos, pero lo hacemos de forma inteligente y en línea con ese tipo de distribución. Lo fácil, con un gran centro logístico y un catálogo enorme hubiera sido abrir cuentas sin discriminar, pero elegimos seleccionar y buscar clientes interesantes que lo entendieran. Y no todos lo hicieron y no todos los que lo han hecho ha sido a la misma velocidad.

«Nosotros ya no nos dedicamos sólo a vender nuestro porfolio cada vez mayor, sino a evitarles costes innecesarios a nuestros distribuidores en logística inversa.» Juan Lanaja

Pero ahora estamos todos encantados, nuestra tesorería está libre de impagos y el cliente se siente protegido trabajando con una marca rentable que no está prostituida” explica el director general de bilstein group.

Ayudar con las ventas

Pero además trabajan para que el cliente tenga más ventas: “fuimos pioneros en figuras como las consultoras de talleres, conscientes de que el que una mujer profesional y preparada tendría repercusión y así ha sido: estamos encantados”, dice Juan, a lo que Daniel aporta “Izaskun está de viaje entre 20 a 22 semanas al mes y nos aporta información valiosísima de unos 2000 talleres que trasladamos al cliente.” Y es que de esas visitas también se recogen datos: lo que el taller necesita de verdad (y en todas las zonas), qué líneas de producto (de las que también dispone el distribuidor) están comprando en el canal oficial lo que supone captar ventas que se escapaban. Y es un desarrollo que no viene desde la central, sino puesto en marcha por la filial española. Por eso esta filial tiene mejores resultados que otras del Grupo. Juan lo resume así: “No podemos ni debemos relajarnos, seguimos trabajando duro, porque el error es bajar la velocidad de crucero, aunque estemos muy contentos y disfrutemos lo conseguido. Nuestro objetivo es rozar la excelencia continuamente, y digo rozar porque siempre debemos estar mejorando. No sólo por ganar cuota de mercado, que desde luego lo buscamos, sino por aportar soluciones al mercado.“

Prioridades e inversiones

En bilstein group siguen adelantándose a un mercado que cambia sus prioridades: “mientras en otros países de Europa la concentración se produce más deprisa (con cambios radicales), aquí parece que esos cambios (que son ‘made in Spain’, de ‘pulsaciones bajas’) no son tan bien vistos. Y la consolidación es una realidad que pasa en otros sectores en los que me fijo (en ese afán de analizar nuestro sector dentro del mundo empresarial): alimentación, farmacia. Quien mire hacia otro lado va a quedar apartado, porque este sector va a ser distinto en 4-5 años. De ahí que nuestra compañía siga invirtiendo: en Alemania este marzo se ha inaugurado un centro logístico (10.000m2 en Gelsenkirshen, cerca de Ennepetal) que nos libera capacidad de estocaje aquí (estamos cerca del 80% habiendo desembarcado hace apenas cuatro años en esta nave) porque la velocidad del ratio de suministro desde allí lo permite.”

Esa inversión, para la filial implica un trabajo en interno en un nuevo plan estratégico para estar preparados de cara a los próximos cuatro años, trabajando con asesores logísticos desde principios de abril y hasta octubre para decidir inversiones que hay que acometer en optimización de procesos, programas de gestión SGA, semiautomatismos (el hecho de que en la posventa siga estando el pedido en ‘urgencia’ disparado, nos dicen, impide la automatización al completo) y ganar en calidad de trabajo para apoyar al cliente. “Nuestros 9.000 m2 pueden optimizarse más, pero tenemos hasta 27.000m2 de suelo para poder construir si es preciso.”

Proteger al equipo

Otra línea de trabajo que llevan a cabo en interno atañe a  recursos humanos: cuidar al equipo, motivarles, como nos cuenta Juan: “Por un lado, en todos los foros se habla de la falta de falta de profesionales cualificados, y por otra, Aragón esta recobrando el protagonismo logístico que siempre había tenido y grandes compañías de ese sector están llegando con ofertas laborales agresivas. Y tengo la obligación de ocuparme de este aspecto al que hace unos 10-15 años no se le prestaba atención.” Pero no sólo el aspecto laboral: “Cuidamos la salud del equipo que nos ha valido un premio a la Empresa Saludable por la MAZ, lo que supone un orgullo y tratamos de que todos vayan tomando cada vez más conciencia del cuidado de su salud.

«Vendemos la confianza que nos dan 17 años de perseverancia, de una línea de trabajo sin bandazos y unos valores añadidos en datos que no da nuestra competencia para ayudarles a vender y ser más rentables.» Juan Lanaja

Cuando nos dieron el Premio Pilot fue estupendo, porque somos logísticos y es un gran reconocimiento que nos ayudó a sacar pecho. Normalizamos tanto los logros que a veces nos damos cuenta de lo logrado cuando lo tenemos que poner en las Memorias de Ejercicio, vamos a 200 por hora y no lo saboreamos. Nos cuenta Daniel “llevamos ya unos años con un Plan de acciones tanto internas como externas con los objetivos de Desarrollo Sostenible (antes era RSC), y durante todo el año realizamos de acciones para los empleados: comida sana, pilates, estiramientos, campaña de protección de accidentes (en 2021 conseguimos llegar a 0 accidentes), y fomentamos el deporte: patrocinios, organizamos partidos de fútbol… a finales de año, el 100% de la plantilla va a participar en alguna de las acciones que proponemos.” Algunos de los patrocinios, como la Quebrantahuesos, han pasado a ser (desde hace 5 años y salvando las épocas de confinamiento por pandemia) una ‘experiencia bilstein group’, donde durante cuatro días se invita a clientes, con la idea de fomentar el deporte (no solo la bici, sino rafting, por ejemplo), la reducción del stress, el fomento de las relaciones personales y convivencia de tú a tú, algo que, a posteriori, es positivo para mejorar la relación comercial, un aspecto que queda reducido a la mínima expresión en ese momento.

También contemplan las cuestiones de igualdad: iniciaron un Plan ya en 2021 cuando no existía obligación y ahora cada vez tienen más personal femenino en diversos departamentos.

Si quieres ver el reportaje impreso, pincha en este enlace, y ve a las páginas 14-19.

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